做人 做事 做朋友

       一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这在美国被称为“华盛顿合作定律”。与中国的“三个和尚”异曲同工。在美国还有一条意义接近的定律，叫“邦尼人力定律”，指出，一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。

       启示：

       这些定律和故事告诉我们，人多力量未必就大。人与人之间的合作不是简单的力量和智慧的相加，其中包含着复杂的、微妙的秩序关系。现实世界中，两个人合作时，1+1绝对不会恰恰等于2，其结果不是大于2就是小于2。

       人类社会发展到今天，已经不是单打独斗的时候了，一定要强调分工合作。合作过程中，一定要以知道合作各方的优势和特点为前提，盲目的拼凑一定造成后患，聪明的合作组织者，会在开始的时候花时间让合作各方彼此了解，此乃磨刀不误砍柴工的做法。彼此了解之后，树立团队至上的信念，量材分工，责任到人，协作互助，优势互补，秩序优先。

合作的成败有三个关键环节需要注意：

1．  目标是否明确，该目标是否为团队中的每一个人都熟知；

2．    岗位的责任是否清晰，是否每一个人都知道自己应该做什么，是否每一件事情都会有专人在负责，即所谓事事有人做；

3．    岗位间的接口是否有清晰的定义，即流程中两个前后环节的输出和输入的衔接，同时要避免类似排球场上球落到两人中间时没人理会的情形。

解决好如上三个环节的问题，主要手段就在于沟通。建立沟通的机制，达成共同的沟通语言。合作过程中一定要有一个组织者，统领各方的合作，这就是两个人也要有个组长的道理。

美国管理学家、心理学家劳伦斯•彼得博士在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出这样的总结：

人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。

他首先在1960年9月的一次美国联邦举办的研习上公布他的发现，遭到与会者的敌意和嘲笑。之后写成了《彼得原理》一书，遭到14次退稿，到1969年2月才面世。他的发现在西方曾被评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼的发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现。彼得原理对于今天的人力资源管理仍有很好的参考价值。

启示：

对于员工多数都有“向上爬”的心理动机，不管自己是否可以胜任更上一级的工作。这是因为他们从小就接受着“不想当将军的士兵就不是好士兵”之类的教育，或者，即使没有这样的教育，人的骨子里也有这样的基因。

可是现实的职场中我们不难发现，一个优秀的销售经理被提为地区总经理、事业部总经理或者公司的销售总监后业绩平平，一个优秀的工程师被提为技术部经理后带不了团队。一次又一次地用事实告诉我们，个人的业绩与其团队领导能力完全是不同的两种能力，作为团队领导，更需要团队建设、组织协调、带兵用兵的能力，但我们的企业又一次又一次地重演着这样的提拔故事。被提拔的员工，因为自己不能胜任工作，不但自己的优势不能发挥，自身的价值没有最大地体现，还会丧失工作的乐趣。对于企业，这种不恰当的提拔，一方面失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，另一方面又安插了一个蹩脚的管理者。

现在很多企业已经深刻地意识到这样的问题，于是在组织体系设计时，采用了多系列的设计，譬如，优秀的技术人才不必都往技术管理和行政管理的方向发展，公司对技术系列的人才发展有一个发展体系，他们完全有机会成为在公司拥有副总裁级别并享受相应待遇的技术专家。

在中国，更有“宁做鸡头不为凤尾”的文化熏陶，这样的基础文化非常不利于企业内和企业间的合作，这也是中国企业难以做大的一个文化根源。

酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。

启示：

这是一条来自西方的管理定律，其实在我们中国也有同理的谚语：

一块臭肉坏了满锅汤；

一粒老鼠屎坏了一锅粥；

一条臭鱼坏了一锅汤。

无论是来自西方的定律还是中国的谚语，已经把负面影响的始作俑者做了准确的定性：污水、臭肉、老鼠屎、臭鱼。这些已经定型的东西已经没有改变和改造的可能。污水总不可以成为酒吧，臭肉总不可以成为好肉吧，老鼠屎总不可以成为调料吧，臭鱼又怎么可能成为好鱼？既然如此，就要及时处置，对极坏的东西不需要再抱什么幻想，农夫和蛇的故事也同样在给我们启发。

马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970），美国著名的社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。他是人本主义运动的发起者之一和人本主义心理学的重要代表，也是第三势力的重要领导者。他的需要层次理论和自我实现理论是人体主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。他于1967年被选为美国心理学会主席。

需求层次理论是他在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出的。这种理论的构成根据4个基本假设：1．人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2．人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3．当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。4．满足高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。

安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。

社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业余活动，并且遵从集体行为规范。

尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。

马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。他的理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。

启示：

马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。

管理人员是企业一线的指挥官，他们的工作士气影响着整间公司的工作士气，他们工作是否敬业和投入，直接决定一间公司的执行力和监控力。无论作为哪一个层级的管理人员都应该是不必再为生理需求和安全需求担忧的。

处于不同地域、不同行业、不同企业、不同教育背景的人，由于受到环境和文化的影响，对需求的认识和满足程度的要求是不同的。

企业应该首先满足全体员工的生理需求和安全需求。在员工的生理需求和安全需求得到基本满足后，他们可能继续关注着两个层次的需求，而不转向更高层次的需求的关注。作为企业，应该在企业文化营造和企业价值观引导方面做积极的工作，启发员工向往更高层次的需求有利于员工身心的健康发展。企业老板和企业管理者万万不可简单把持“金钱万能论”和“唯金钱论”作为激励手段，那样做下去，你最终将无计可施，你的企业也将缺乏生机。

有能力的年轻人更看重自我实现的需求，公司若能给他们提供一个相对宽松的环境，给他们一个表现的舞台，能力释放的空间，他们甚至会降低对其他需求的要求。

同样是以金钱的形式作为激励和回报，但处于不同需求阶段的人对金钱会有不同的认识。当他的收入水平还在社会保障线附近徘徊时，金钱是在满足他的生理需求和安全需求；当他的年薪达到三五十万的时候，这个数目已经远远超过生理需求和安全需求的所需，这个数字所标称的是当事人被企业认可的价值，更多的意义是在满足尊重的需求；如果当事人在享受企业的期权回报、红利回报，这种形式的回报更适合用来满足其自我实现的需求。

销售漏斗，也叫做销售管道（sale pipeline），是一种重要的销售管理工具，适合销售流程比较规范、周期比较长、参与的人比较多的复杂销售过程的管理。

 “销售漏斗” 是一个形象的概念。漏斗的顶部是有购买需求的潜在用户，漏斗的上部是将本企业产品（服务）列入候选清单的潜在用户，漏斗的中部是将本企业产品（服务）列入优选清单的潜在用户，漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业的产品（服务），只是有些手续还没有落实的潜在用户，漏斗的底部就是我们所期望的成交的用户。从潜在用户到签约，每推进一步，用户名单就会减少一些，看起来是个倒三角形，也就是个漏斗形状。

启示：

       如上所提到的销售规律非常普遍，广泛应用在大型项目的销售，价值较高的商品的直销以及其他面向大客户的销售等方面，至于处在漏斗的各个层次的定义，依据销售内容的不同可以有所不同。处于漏斗各个层次的销售状态根据所处整个销售过程的位置以及销售成功的概率，确定一个机会值（通常是一个百分数）。如上，如果到漏斗中部是已经把本企业产品（服务）列入优选清单的潜在用户，并且用户列入的备选产品（服务）包含本公司在内只有两家的话，我们就可以把这个状态的机会值设为50%，其他类推。又如，成功销售一个IT应用项目的咨询服务，通常需要经过得到项目情报、初次拜访客户、确定是否有跟进价值、初步调研、方案确认、进入初选、进入复选、进入商务谈判、合同签字、收到首付款，根据经验可以给每个阶段一个“赢率”，即胜算的机会值，如可以给出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等。当然，在实际销售的过程中，并不是每个项目都要经过这么多阶段，进展顺利的项目可能是跳跃式推进的。以上提到的是两种不同的确定销售机会值的不同的方法。

    使用销售漏斗管理销售过程，有以下五点好处：

1．    及时分析各地区或个人销售的完成情况，掌握销售的索和进程，预测年度或在未来某区间销售完成情况；

2．    及时掌握各销售人员的客户资源和销售进程，便于对销售人员销售资料的管理，减少因销售人员流失而导致的客户流失；

3．    便于推行对销售人员的多维度考核，如不仅考核销售人员的销售额，还可以考核销售人员捕捉销售机会的能力，推进新客户的能力，成单速度以及成单率等；

4．    便于团队协作，方便公司预先计划资源和协调资源；

5．    便于发现行业和区域的销售特点和销售形势，准确制定销售计划，分配销售定额。

销售漏斗的管理方法是一个量化的对销售过程的管理，不是所谓的“中国式”管理。中国企业太多讲究人情，工作汇报总有太多的借口，“大概”“也许”“可能”“差不多”是工作汇报常用的口头禅，这种情况下会很难做好销售的预测和管理，同时就会影响到对生产以及资源的预测和调配。中国企业也越来越意识到科学管理的意义，意识到量化管理的科学性和可行性，越来越多的中国企业在接受基于数字的量化管理，并从中受益。

赫伯特•亚历山大•西蒙(Herbert Alexander Simon)是20世纪科学界的一位奇特的通才，在众多的领域深刻地影响着我们这个世代。他学识渊博、兴趣广泛，研究工作涉及经济学、政治学、管理学、社会学、心理学、运筹学、计算机科学、认知科学、人工智能等广大领域,并做出了创造性贡献，在国际上获得了诸多特殊荣誉。

西蒙1974年以自己做的实验表明：他能立刻正确再现单音节的词和双音节的词都是7个；三音节词是6个；由2个单词组成的短语只能记住4个，更长些的短话只能记住3个。他认为把短时记忆的广度说成7个，从大体上说是对的。短时记忆（short-term memory）亦称操作记忆、工作记忆或电话号码式记忆。指信息一次呈现后，保持在一分钟以内的记忆。短时记忆中信息保持的时间一般在0.5-18秒钟，不超过1分钟。短时记忆具有意识性。在短时记忆中言语材料信息基本上以视觉形式进行编码，动作和空间形象信息基本上以视觉形式进行编码。短时记忆的内容如经复述、编码，就进入长时记忆。

后来，心理学家在他的发现基础上做进一步的试验和研究，也得出这样的结论：一般人的短时记忆的广度平均值为7±2个，近年的研究表明，记忆广度和记忆材料的性质有关。如果呈现的材料是无关联的数字、字母、单词或无意义音节，短时记忆广度7±2个，超过这一范围记忆就会发生错误。如果呈现的材料是有意义、有联系的并为人所熟悉的材料，记忆广度则可增加。可通过对信息的编码、再编码，以及适当扩大"块"（chunk）的信息来增加记忆的广度。

启示：

一个星期是7天；

音阶是1、2、3、4、5、6、7；

彩虹是赤橙黄绿青蓝紫；

世界7大洲；

北斗有7星；

圣经中讲到的地狱有7层；

还有7巧板……

我们身边有很多“7”，平常感到是普通得不能再普通，一旦注意起他们，会觉得怎么就那样巧？

我突然又想起来，十五年前我在学软件工程的时候，老师也告诉我们，一个程序调用的子程序或者过程不要超过7个，如果需要调用的子程序或者过程需要太多的话，就要分层调用，使用子程序和过程的嵌套，但原则上每一层的子程序或过程还是不要超过7个。我问为什么？老师说是这是经验，这样做，程序的逻辑会很清晰，便于以后的维护。

工作以后我看过一本讲管理的书，在谈到组织设计的时候，说每个副总分管的部门通常在7个左右。庞大的组织，要分层管理。

那么现在流行组织的扁平化又是怎么回事呢？肯定要超过7了！我的回答是，扁平化以后的组织依然没有超过7！现在的大型组织都有信息化的管理手段，信息化的手段延伸了人类的感官。信息化的管理手段倡导的是计划管理、流程化管理和例外管理。事先做好计划，设定好流程，如果在计划范围内，按规定依照流程在执行，就不需要高层领导的干预。领导处理的应该是计划以外的事，突发的事，流程设定的阀值以外的事。即所谓例外的事。例外的事能占多大比例呢？管理的过程同时也是缩小例外的事件的发生，让越来越多的事在计划之内有控制地自觉地执行。管理者花更多的精力去做规划和真正意义上的决策。这样，即便组织扁平化了，但管理者同时在处理的事情超过7件的几率也不会大。

如果在项目管理，一个项目包含的子项目最好不要超过7个，如果超过7个，最好就分期实施或者分层管理；项目组的成员最好不超过7人（组），超过7人（组）就分层管理。

400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的经济现象，后来被人们称作格雷欣法则（Gresham's law），就是：Bad money drives good money out of circulation。中文就是：如果市场上有两种货币——良币和劣币，只要二者所起的流通作用等同，因为劣币成本低，人们在使用中往往会选择劣币，储存良币，久而久之良币就会退出市场，这就是劣币驱逐良币原理。

启示：

依着我们的良知，都不希望劣币驱逐良币，但实际上这样的事情的确是在发生，而且还很普遍。

十年前，ISO9000的顾问行业是十分受人尊敬的，从业的顾问都有不菲的年薪，他们中间的很多人都已经有做到企业高管的经历，从接受体系的培训到拿到顾问的执业认证大概需要超过一万元的个人投资。那个时候，这些优秀的顾问的确给受导的企业带来了价值，那价值远远超过了一纸通过体系评审的认证证书。但没过几年，这个行业就做滥了。辅导企业的费用降了一半，新入行的顾问月薪也就两三千元，刚刚大学毕业，对体系没有什么深入的认识，对企业管理的内在规律更是一知半解，面对服务的企业，只会拿个模板做做文档。这样一来，认证企业对顾问和对认证的价值的期望一降再降，也就以拿到证为目标了，不会再有其他奢望。于是，愿意支付的顾问费也越来越低，在这个环境下越是好的顾问公司就越难生存下来。

今天IT咨询的市场又差不多在面临同样的情形。

别的行业又何尝不是呢？传统制造业也同样面临这样的情形。坊间不是常有人这样说：中国企业除了会降价就是会打价格战，从中国冲到海外，也就会这两招。其实是一招。底价侵占市场，有的还采取非阳光交易。把利润摊薄了，再去压成本，压成本的直接做法就是偷工减料。

在这样的市场环境中要想生存，必须有别于你的“同行”，如果被客户把你们看成是同类，一定会“劣币驱逐良币”。所以，在市场上的表现一定要有明显的与众不同，才能避免被驱逐的噩运。作为服务的提供者，要在与客户的接触过程中，明显表现出你超群的服务价值；作为产品的提供者，要表现出你超群的品质特性。在你的特性中要有明显的你的“同行”所不及，同时又是你的客户所很看重的部分。

一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，在美国的得克萨斯可能会引起一场龙卷风！

这是美国麻省理工学院气象学家爱德华·洛仑兹1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会的演讲中讲到的一句话，后来被很多人引用，从此，“蝴蝶效应”的说法也不胫而走。

洛仑兹的这一句感慨，要从他的一段经历说起：

为了预报天气，洛仑兹用计算机求解仿真地球大气的13个方程式，意图是利用计算机的高速运算来提高长期天气预报的准确性。1963年的一次试验中，为了更细致地考察结果，他把一个中间解0.506取出，提高精度到0.506127再送回。而当他到咖啡馆喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里！再次验算发现计算机并没有毛病，洛伦兹发现，由于误差会以指数形式增长，在这种情况下，一个微小的误差随着不断推移造成了巨大的差异。

蝴蝶虽小，但她的翅膀的运动，会导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。洛仑兹以蝴蝶翅膀的扇动来形象地表示天气预测中一个微小差异的引入，用龙卷风的形成来表达巨大的变化。

启示：

蝴蝶效应后来有很多引申的意义，用以启示诸多的连锁反应。

我认为，蝴蝶效应对我们最贴近的启示莫过于质量管理了。美国统计学家戴明也有一个类似的研究成果，指出，每一个程序都有一个起点、一个终点。如果将管理重点放在该程序的前面15%，保证程序的正确（初始条件），那么就至少能保证获得期望中的85%的产出。

启发我们，控制项目的质量或者产品制造过程中的质量，要把重点精力放在项目启动的前阶段和生产过程的前工序。所以我们在软件工程和软件项目的导入是，也是一再地强调需求分析阶段的重要性。

中国也有句古话，失之毫厘，差之千里。异曲同工也。

    传统的做法，根据项目的内容凭着经验估算自己的开发和服务成本，然后再加上销售费用，然后再乘以一个需要的毛利率，把成本和毛利加起来再乘以税率就是最终的可接受的项目成交价格了。但是，这样的做法越来越行不通了。这种以产品服务提供方成本为依据的报价方式只有在资源垄断或者短缺的年代才行得通，在自由竞争的环境下，这种做法几乎没有什么意义。可是，我们有些企业还是习惯这样的做法，并津津乐道于自己成本估算的是如何准确。殊不知，很多定单就是在这个时候丢掉的，市场的游戏规则早已经不是这样了。

    现在，某厂家要推出一款MP3，或者要推出一款新配置的电脑，同样地不能以制造成本为依据来制定市场销售价格，当前流行的做法是反过来的，首先去研究具备这样功能的MP3或者电脑在市场上能以什么样的价格被消费者接受，以此倒推可以接受的制造成本，然后在允许的成本范围内优化设计，推向市场。如果得到的结论是无法在允许的制造成本范围内生产出来，那样只能选择放弃。

    做软件项目也是一样，要凭据经验知道这样的项目在市场上的可以接受的价格范围。也就是说，如果你有心要参与这个项目，就应改按照市场可接受的价格范围来报价。如果你过去有相关的行业实施经验，可复用的程序模块比较多，你的开发实施人天就会低于竞争对手，在成本上处于优势，如果这个项目对你没有可复用的模块和经验，你在成本上就会处于劣势。同时，由于各个公司在过往的市场上的表现，从其服务水平到服务质量，在市场上会形成客户对这些软件公司（咨询公司）品牌和服务的认知度，市场和客户会依据他们认知的情况给这些软件公司（咨询公司）分出优劣层级，以至于形成对处于不同层级的公司的可接受价格的不同。用户常常会讲如果是IBM来做，我愿意多付100万，或者说，如果交给一家几个人的公司来做，我想可以省一半的钱。

    更准确地讲，要知道用户在这个项目上的预算，知道客户把你的公司分类到那个层级。得到这样的情报是你的公司能否报出合适的价格得到这个项目的关键。如果客户可接受的价格你根本做不下来，就及早撤退，不要再做无谓的投入，现在不少的公司过于恋战，不管是否适合自己的项目，都从头跟到尾，浪费了很多资源。要善于做“舍”的决策。对于客户一方面，也有一个错误的认识，把预算当成绝对机密，这样做也是不成熟的。我们讲了很多年，软件就是服务。作为用户，应当先做一个评估，或者请第三方的咨询公司帮助做个评估，实现您的需求需要投入多少资金是合理的，这样的预算方案公布出去当然没有什么不妥。购买软件和服务需要评估的是服务的价值和投入资金的比，并非其他采购项目的价格优先法则，其实，很多设备的采购也还是采用质量优先法则呢。理性的做法应当是，软件公司或咨询公司得到用户方的项目预算，然后根据自己在客户心目当中的信誉指数，即客户会把你的公司放在哪一个水平和信誉的层级，然后适当地在客户的预算基础上做一个上下的调整，做出未来报价和成交的价格判断。再以此价格倒推可接受的服务人天，此价格可提供的服务范围和服务方案。

《圣经•新约•马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王照例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子拿回来赏给第一个仆人，并且说：“凡是多的，还要给他，叫他多多益善。凡是少的，就连他所有的也要夺过来。”

1973年，美国科学史研究者默顿用这几句话来概括一种社会心理现象：“对已有相当声誉的科学家做出的科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些未出名的科学家则不承认他们的成绩。”默顿将这种社会心理现象命名为“马效应”。

启示：

好的愈容易更好，差的想好起来更难；富的愈容易更富，穷得想富起来更难；强的愈容易更强，弱的想强起来更难。有名的人会更有名，无名的人更难成名；朋友多的人更容易交到朋友，朋友少的人更难交到朋友。

类似的还可以想到很多。

马太效应所彰显的是一种积累优势。它的对象可以是个体、也可以是群体或地区，他们在某一方面取得成功或进步，就可以得到优势的积累，从而取得更多的机会去获得成功和进步。

对于初创企业或者中小规模的企业，在激烈的市场竞争中，面对强者、大者，在加上“马太效应”的作用，生存和发展处于不利的形势下。这类企业，应当尽快找到自己的细分市场，把自己打造成细分市场上的No.1，细分市场的划分有很多种方法，可以按行业分、按产品分、按地区分、按服务对象分，还可以从几个维度组合来分，企业自己要设计有利于自己的划分方法，并主动在市场上宣扬。在一个点上做强，再往开延伸。

在人力资源市场，公司里愈是没有顶尖的人才就愈是找不到优秀的人才，即便找到了也很难留住。企业要从文化和政策的塑造，凝聚起企业的管理和技术核心团队，方有利于企业人才战略的进一步执行。

对于项目管理，项目经理要组织项目组成员抡好项目启动的三板斧，一个好的开局就成功了一半，项目在后期即便遇到困难和障碍，项目组成员以及项目的相关人员都能抱着积极的心态去理解和认识，推动项目往好的方向发展，如果在开局没有建立自己的信心，也没有给客户或者相关的人留下好的印象，后面会把自己从泥潭陷入深渊。

成本管理的目标

成本管理的具体目标可分为：成本计算和成本控制。

若以成本计算为目标，是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求.

若以成本控制为目标，是以降低成本水平为目的。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。

到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。

标准成本的背景

标准成本的概念起源于美国南北战争之后，基于泰勒的管理过程标准化的思想而建立。1919年美国全国成本会计师协会成立，对推广标准成本起了很大的作用。1920年~1930年，美国会计学界经过长期争论，才把标准成本纳入了会计系统，从此出现了真正的标准成本会计制度。

卡普兰与库珀在《相关性的遗失――管理会计兴衰史》中相当清醒地依据财务服务管理的思想进一步提出了后工业化时代成本理论发展的驱动力，标准成本法与算结合在一起形成了企业赖以决策的利器，量化并细化了目标导向下企业各部门在经营发展中的工作成效。

标准成本的含义

标准成本的制订，通常从直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面着手进行。直接材料成本包括标准用量和标准单位成本两方面；直接人工成本包括标准用量和工资率两方面（计时工资时）；制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两部分，都是按标准用量和标准分配率来计算。

标准成本的主要作用是衡量工作效率和控制成本，同时，也用于存货和销售成本的计价。

标准成本一词准确地讲有两种含义：一种是指“单位产品的标准成本”，它是根据产品的标准消耗量和标准单价计算出来的。

单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价

它又被称为“成本标准”；另一种含义是指“实际产量的标准成本”，它是根据实际产品产量和成本标准计算出来的，即：标准成本=实际产量×单位产品标准成本。

标准成本是目标成本的一种。目标成本一般指单位成本而言，它一般有计划成本、定额成本、标准成本和估计成本等，而标准成本相对来讲是一种较科学的目标成本。

目标成本是一种预计成本，是指产品、劳务、工程项目等在生产经营活动前，根据预定的目标所预先制定的成本。这种预计成本与目标管理的方法结合起来，就称为目标成本。

计划成本是根据计划消耗定额计算的，表示计划期预定成本；定额成本是根据目前使用的定额计算的。企业应通过各项措施，有步骤地降低现行定额，以求达到计划中所规定的成本水平。

目标成本管理是目标管理的重要组成部分，而制定目标成本是实行目标成本管理必不可少的基础。推行目标成本管理可以促使企业加强成本管理，推动全体职工人人关心成本，形成民主管理，从而能够更好地贯彻经济责任制，进一步降低成本。

标准成本的应用

1、作为成本控制的依据

成本控制的标准有两类：一类是以历史上曾经达到的水平为依据；另一类是以应该发生的成本为依据，如各种标准成本。

2、代替实际成本作为存货计价的依据

由于标准成本中已去除了各种不合理因素，以它为依据，进行材料在产品和产成品的计价，可使存货计价建立在更加健全的基础上。而以实际成本计价，往往同样实物形态的存货有不同的计价标准，不能反映其真实的价值。

3、作为经营决策的成本信息

由于标准成本代表了成本要素的合理近似值，因而可以作为订价依据，并可作为本量利分析的原始数据资料，以及估算产品未来成本的依据。

4、作为登记账簿的计价标准

使用标准成本来记录材料，在产品和销售账户，可以简化日常的账务处理和报表的编制工作。在标准成本系统中，上述账户按标准成本入账，使账务处理及时简单，减少了许多费用的分配计算。

标准成本的差异分析

（一）变动成本差异分析

1．直接材料成本差异分析:

直接材料实际成本与标准成本之间的差额，是直接材料成本差异。该项差异形成的基本原因有两个：一个是材料价格脱离标准（价差），另一个是材料用量脱离标准（量差）。

材料价格差异是在采购过程中形成的，采购部门未能按标准价格进货的原因主要有：供应厂家价格变动、未按经济采购批量进货、未能及时订货造成的紧急订货、采购时舍近求远使运费和途耗增加、不必要的快速运输方式、违反合同被罚款、承接紧急定货造成额外采购等等。

材料数量差异是在材料耗用过程中形成的，形成的具体原因有：操作疏忽造成废品和废料增加、工人用料不精心、操作技术改进而节省材料、新工人上岗造成多用料、机器或工具不适用造成用料增加等。有时多用料并非生产部门责任，如购入材料质量低劣、规格不符也会使用料超过标准；又如加工艺变更、检验过严也会使数量差异加大。

2．直接人工成本差异分析:

直接人工成本差异，是指直接人工实际成本与标准成本之间的差额。它也被区分为“价差”和“量差”两部分。价差是指实际工资率脱离标准工资率，其差额按实际工时计算确定的金额，又称为工资率差异。量差是指实际工时脱离标准工时，其差额按标准工资率计算确定的金额，又称人工效率差异。

工资率差异形成的原因，包括直接生产工人升级或降级使用、奖励制度未产生实效、工资率调整、加班或使用临时工、出勤率变化等。

直接人工效率差异形成的原因，包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗太多、机器或工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、产量太少无法发挥批量节约优势等。

3．变动制造费用的差异分析：

变动制造费用的差异，是指实际变动制造费用与标准变动制造费用之间的差额。它也可以分解为“价差”和“量差”两部分，价差是指变动制造费用的实际小时分配率脱离标准，按实际工时计算的金额，称为耗费差异。量差是指实际工时脱离标准工时，按标准的小时费用率计算确定的金额，称为变动费用效率差异。

变动制造费用的耗费差异是部门经理的责任，他们有责任将变动费用控制在弹性预算限额之内。

变动制造费用效率差异形成原因与人工效率差异相同。

4. 固定制造费用成本差异分析

(1) 二因素分析法

二因素分析法是将固定制造费用差异分为耗费差异和能量差异。

固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数

固定制造费用能量差异=固定制造费用预算数-固定制造费用标准成本

=(生产能量-实际产量标准工时)×固定制造费用标准分配率

(2) 三因素分析法

三因素分析法是将固定制造费用的成本差异分为耗费差异、效率差异和闲置能量差异三部分。耗费差异的计算与二因素分析法相同。不同的是将二因素分析法中的“能量差异”进一步分解为两部分：一部分是实际工时未达到标准能量而形成的闲置能量差异；另一部分是实际工时脱离标准工时而形成的效率差异。有关计算公式如下：

耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数

=固定制造费用实际数-固定制造费用标准分配率×生产能量

    今年，陆续接触了几个要更换系统的客户和要重新实施的客户，在过去的几年里，他们少则花费几十万，多则投资过千万，但他们的ERP系统远没有像他们想象的那样“跑”起来，他们想解决的问题依旧没有解决。然而，可贵的是，过去的挫折并没有使他们丧失应用ERP的信心，他们坚信ERP是应该可以帮到他们的,他们的业务和管理也必须要有ERP来支撑。

    上ERP，您准备好了吗？

    这是一个最让我惋惜而又令我钦佩的客户。在过去的三年里，他们做了三次ERP上线的动作，但都没有成功，最好的一次，系统运行了3个月，然后又停下来了。我问他，系统为什么上不去？客户方的项目负责人回答：是我们没有准备好。

    接下来我讲了三个准备好，他认真地把我的话写在了笔记本上：思想上准备好，流程上准备好，数据上准备好。我进一步讲，ERP项目的推进，多多少少都会给企业带来一些变革，从项目的立项到选型，就要做好企业中高层领导的ERP理念的培训，通常叫“洗脑”，通过深入浅出的讲座和交流，让企业领导接受ERP背后的管理理念，做好接受改变的准备。由于ERP是一个业务与财务集成，物流、资金流、信息流统一的系统，充分发挥信息共享的作用，加强业务活动的计划与控制。这样，势必导致原来手工作业或者是仅仅应用一些部门级的应用软件时所遵循的流程要发生改变，特别是有的流程的变化是跨部门的。但凡涉及到流程的变化，一定要从方案确定的时候开始，就讲清楚，做好相应的流程变化的讨论、教育和培训，流程的培训要一直从领导培训到基层员工，切不可把问题遗留到上线的那一刻，让用户感叹“怎么会是这样”？！顾问常常把“垃圾（数据）进，垃圾（数据）出”挂在嘴边，来强调数据在项目中的重要性，但同时，顾问也要及早向客户说明数据规则和搜集数据的方法，甚至要帮助客户研究判断数据准确性的方法。那个项目负责人告诉我，当时为他们服务的“咨询”公司很注重“实际”不重视“形式”，三年来他们从来没有组织过中高层领导的理念培训，也没有做过正式的流程培训，只是重视系统应用的培训，但是在半年多的实施过程中，顾问没有一个人去了解过他们原有的其他软件系统的应用情况，到上线的时候，ERP系统和哪个系统也接不起来，哪个部门数据的真实性都得不到保障。

    你期待的效果在哪里？

    ERP上了两年了，老板说，我想看的还是什么也看不到！

    我问客户方的IT经理，你们老板想看什么？你知道吗？他说了半天，绕了几圈，其实我也没有听明白。

    这里反映出两个问题，一个是沟通出了问题，项目经理没有清晰地明确老板要解决什么问题，老板要看什么数据。清楚了老板要看什么数据之后，再研究老板要的数据ERP里能不能拿得出来，拿得到就尽快拿给他，拿不到要分析原因，研究解决方案，解决不了要与老板积极沟通,不要让非ERP的过也被ERP背着。躲避是会有出路的。另一个就是目标的管理问题。在ERP项目立项和选型的过程中，是否有不切实际的期望？在项目启动的时候需要建立目标的管理，让老板和项目团队都知道项目要达到的目标，目标一定要是可测量的，经过客观分析可达到的。现在也有专家在研究ERP项目的量化目标，但具体到一个企业，并不是所有的目标数据都可以拿得到，也并不是每个指标都一样重要，不同指标的实现难易也不一样。项目初始，就应该明确分阶段实现的目标。项目推进的过程应该是一个建立信心和保持信心的过程，如果大家长期看不到效果，即便是项目的积极推动者，也会丧失信心。

    应用ERP系统以前，尤其是快速成长的中小企业，很多管理上的问题是显而易见的，可以选其中一些作为改善的目标。譬如，帐物不符，表现在财务帐和实物帐核不上，采购帐和仓管帐核不上，采购做的应付和财务做的应付核不上，等等；财务结帐时间很长，有的甚至需要一个多月的时间财务才能关帐，严重影响财务管理和老板的经营决策；库存物料管理没有与生产管理和采购管理集成和共享资料，造成重复采购和物料呆滞，占用资金严重，长期得不到处理，形成大量废料，给企业带来巨大损失；采购、仓管和财务的系统不集成，业务流程缺乏控制点，造成多收料、多付款、重复付款等现象；成本没有得到有效管理，做不到有效的成本分析，哪个客户贡献大，哪个产品贡献大，是个糊涂帐，向客户做出快速的有竞争力的报价也是一个难题；客户资源的保持与维系，做到不同事业部和产品线共享客户资源，不因业务人员的流失导致客户资源的流失。等等。

    项目过程中开过几次跨部门的会议？

    ERP是一个集成的，跨业务部门的系统。正因为ERP的集成性和跨部门的特点，才不可避免地在项目实施过程中引起业务流程的变化，导致责任和义务的重新分配，需要各部门就相关流程一起坐下来讨论和沟通。

    可是，我遇到的几个客户在过去的项目实施中却有着这样的经历：

系统按模块分步实施：完全错误地使用了业内倡导的“总体规划，分步实施”的方针，没有总体规划的分步实施，把一个集成的软件平台用成了可能是相互割裂的几个小系统，导致后来应用不顺畅，业务不集成。

分模块分部门制定方案：这样的做法很难以整体的观点去看流程，局部部门的交流，使得需求和方案会过分地遵循于旧有的系统或过往的流程，部门间原有的屏障仍然难以打破。

系统的总体分析和总体设计很重要，系统地推进一定要有总体的思想和观点。企业中大量的业务流程都是跨部门发生的，需求和方案的讨论应该以完整的业务流程为单元展开，这样才能及早发现问题，达到完善和优化流程的目的。

    你的成本能算准吗？

    有的企业用了ERP系统以后，还是抱怨，我的成本还是算不出来。

    我们常用的成本管理方法有实际成本法和目标成本法，前者主要用于成本的核算，后者常用于成本的目标管理。标准成本法是目标成本管理常用的方法之一。多年来，我们国家的财务体系重核算轻管理，至今日，多数企业的财务管理职能仍然很薄弱。在实施ERP系统的时候，要根据用户的管理实际和管理基础来决定选用哪一种成本管理方法。比如，在用户还没有建立起标准成本管理的概念的时候，就急于在ERP系统中实施标准成本管理，一定会在应用过程中产生困惑，方法的应用一定是在已经理解概念和原理的基础上展开才能避免麻烦，否则我们就会看到有些用户虽然采用了标准成本法，但在实操过程中有很多定额管理的思维倾向。还有就是，因为没有真正理解标准成本的概念，总是拿所谓“实际”成本的标准来衡量标准成本法的结论，怎么看都说是“不准”。这样做，无疑于拿着一件合身的中式马褂去比量着买西服，这样比下去，西服永远都不会有合适的。

李经理：

    现在你们做得项目计划都是三到四个月，可是到国庆节前后我们的生产就进入到旺季，不可能不对项目产生冲击，到那时项目计划肯定是没法执行的，到那时怎么办？项目就要延期，延到什么时候？

午谷逢灯：

    项目计划一定是要严格执行的！项目计划是严肃的！不可能想延就延！

    当然，项目计划能严肃地执行下去的前提是项目计划是可行的，能操作的。我不否认，有很多项目在进行的时候越来越不按项目计划走了，越来越离谱。那是因为项目计划本身就有问题，项目管理和项目控制也有问题！

    很多“项目经理”在制定项目计划的时候照搬模版或照抄“经验”，就会使得项目计划本身就是一个不具操作性的项目计划，执行过程中出问题就在所难免了。做项目计划的时候就要想到项目执行的问题，像您讲到的进入生产旺季的问题在制定项目计划的时候必须考虑进来。诸如此类的问题，还会遇到财务部月底/年底结帐抽不出人，事务所来做年检财务部要腾出一个礼拜的时间配合他们，ISO体系年审需要各部门配合工作2天等等，而这些事情都有一个共性，就是都具有可预见性，对这些有可预见性的例外工作，在做项目计划的时候必须考虑到，在项目计划中回避掉这些时间。

    进入旺季，必须回到业务岗位上去的一定是原来的业务骨干，那么，我们8月1日启动项目，到10月1日是不是还必须要这些业务骨干全部时间在项目里？这些细节在做项目计划的时候也需要考虑。既然看到未来进入旺季会人力紧张，可以在项目启动的时候就适当补充人力资源，招几个新人进来，让新人参加项目，这样既便旺季来临，业务骨干回到业务部门去了，项目仍有人跟着往下走。因为到了后期，项目主要是做数据整理和培训、测试之类的事，新人进来两个月后，这些事也能完全上手了。在安排项目计划的时候，还可以从业务骨干的时间上多做些考虑，譬如，在这个阶段，仍然需要他们的参与，把需要他们参与的时间具体到小时为单位，就可以跟业务部门做协调和配合，一天抽他们两个小时总是可以做到的吧，白天抽不出来，就劳驾他们晚上加两个小时的班，顾问跟着加班。一周中间少了两个工作天，就在周末加班把它补上。总之，把细节考虑进去了，计划就一定是具有操作性的。

    既然计划已具备操作性，任何人都必须确保计划的履行，确保按预期的时间上线。到最后，即使是裁减了上线范围,也要确保准时上线。项目组不要轻易为某种原因而发布延期上线的消息，一旦让大家了解到项目上线的时间也是“松紧的”，以后项目计划执行的力度就要大打折扣了，既然能因为他们部门的原因延迟一次上线时间，我们部门也有特殊的事情，项目也要为我们部门让路，项目又要延期一次，这样下去，项目的时间表就很难控制了。所以，从老总到项目总监，再到项目经理，都要树立“项目上线时间是雷打不动的”思想，下面才会想尽办法配合你的工作，克服困难，确保准时上线，维护项目计划的严肃性。

陈总：

我的ERP项目都要启动了，可我还不知道我要的是什么，来了一堆的ERP公司，谈都把我谈晕了。

午谷逢灯：

    陈总，你所谈到的问题很普遍。还好，您自己意识到了这个问题，可怜的是，有些老总自己并不清楚他要什么，但却自以为已经很明白了，盲目地下了决定，或者在项目中盲目地指挥。

    这个时候，我建议你把所有公司跟你讲的东西都统统忘掉！回到最开始的时候，你为什么会下决心上一个ERP系统？ERP的供应商在谈什么问题的时候让你动了心？请你把那些ERP公司教给你的那些三个字母的英文词都先忘掉。你永远地记住，你要的不是ERP或者什么RP，你要的是解决公司管理中的问题，永远地记住你在现在的管理遇到了哪些问题想解决，在未来的发展中预见到哪些问题希望借助系统来控制和规避。

    顾问公司从各个部门调研了解到的只能是现在各个业务部门的运作模式，真正的项目需求要求助于有经验的顾问从现有的业务模式，企业的未来发展，老板的管理需要中去挖掘和整理。现在的业务模式和流程是应为受到旧有的某个软件系统的局限或者是手工作业的局限一直延续下来的，可能本身就是不合理的，在新的系统中固化这样的流程没有任何意义。原来的系统或者作业模式因为没有一个共享的作业平台，再加上你的员工原来也没有使用ERP这样一个先进的管理平台的经验，所以也提不出未来这个平台上如何运作更合理。老板一定比你的员工看的远，但你的想法并不一定你的员工能够理解到，ERP系统的实施过程一定会涉及到流程设计和流程控制的设计，把控制点设到哪里，那些点必须事先控制，那些点要事中控制，那些点做到事后算账就可以，这需要顾问与你的深入交流，流程的繁简，控制点的多少，直接影响到你未来的运营成本，管理是需要成本的，不管理不行，也不是管得越细就越好。要从控制和收益中取得平衡点。老板在经营管理这家企业的过程中，不同阶段关心的问题是不同的，一定要了解老板在未来三五年关心的问题、数据，尽可能地在系统实现过程中满足老板的管理需要，这是最重要的需求。你先在要上ERP的动机，就是你应用ERP必须要达到的目标，要请顾问和你一起实事求是地分析，你所要达到的目标是不是ERP所能办得到的，需要什么样的前提条件才能办到，把它落实下来，把它确立为项目的目标，在整个项目过程中都不要忘记，大家都不要偏离这个主线。

    需求是需要有经验的顾问帮你来挖掘的。

访谈调研的时候，你或你的手下只会告诉顾问你需要一个茶杯。一般的顾问就会把茶杯记下来，认为你需要的就是茶杯。在系统实现的时候，顾问给你提交了一个蓝色印花的搪瓷茶杯，因为他在刚刚做过的一个项目中客户要了一个这样的茶杯，他对这样的茶杯记忆很深，也许为了得到这样一个搪瓷茶杯他费了很大的劲，甚至于找很多人帮忙才买到了这样的茶杯。但您得到的时候，也许并不中意，您更喜欢用一次性的口杯来喝水。原来，茶杯并不是您的真实需求，您的真实需求是水。有经验的顾问只要在当时追问您一句：您要茶杯做什么？很容易就可以知道您要茶杯的真正需求在哪里，但是很遗憾的是我们看到绝大多数顾问记下的需求都是茶杯而不是水！如果知道您的目的是解决喝水的问题，那么您要茶杯是基于您过往的知识和做事的习惯提出来的，顾问可以给您提供多几个解决方案与您讨论供您选择：譬如，他可以问您，您不要茶杯是不是也可以？我这里刚好有一支带来的矿泉水。再有经验的顾问，这时候可以察言观色提出进一步的问题。因为他更加知道您深层次的需求还不是水的问题，而是口渴了，要解渴的问题。于是他会问您，我包里还有一支脉动和一罐红牛，您喜欢吗？那么是不是给您冲杯咖啡或者泡壶茶更合适？您喜欢红茶还是绿茶？现在已经是晚上了，我给您的建议是泡一壶普洱，这样不会影响您的睡眠，还能养胃。那么，同样一个问题，不同顾问得到的需求大不一样：蓝色印花的搪瓷茶杯，一次性的口杯；水，瓶装矿泉水；要解渴，可以进一步提供脉动、红牛、茶、咖啡，可以分析背景给出茶的具体建议普洱。

需求一方面需要挖掘，另一方面需要控制。

挖掘的目的是把要解决的问题都找出来，控制的目的是为了聚焦。ERP是一个项目，项目就必须要有个范围，不可以漫无边际。要从众多纷繁的需求中进行分类，把重点需求，一般需求，可有可无的需求分开来，在项目中分层次去满足，不可以一股脑儿同样对待，眉毛胡子一把抓，什么都做不好。

这已经是软件行业一个古老的话题了，进入新千年的时候就在热谈这个话题，今天在网上看到还有朋友讨论这个话题，也把我过去的观点再重谈一遍。

切不要以己之短比人所长，切不要为眼前小利失去长远战略。

毋容置疑，印度从事软件外包与我们相比有着语言和文化的优势，学生从小接受英文的教育，接受西方文化的熏陶。多年从事软件外包服务，使得软件外包已经成为印度一个支柱产业。

中国情况不同。这二十年的中国，是一个全面发展的中国，在全球经济低落的时候，中国也会一枝独秀，于是，中国本身就是一个巨大的软件需求国，就是一个巨大的软件需求市场。我们不否认，已经出现全球市场一体化的趋势，即便这样，我们也没有必要舍近求远，一定要在外包市场上与印度公司争一高下，而在本土市场上节节失利。我们当然看到，国际上，软件的外包服务是一个巨大的市场，我们同时也必须注意到，中国自己的软件需求也是一个巨大的市场，而且不久的将来在中国本土也会萌生出巨大的软件外包服务的需求。欧美软件企业，甚至印度的软件公司都已经谈到中国这个软件需求市场的金矿，在中国设点和招募研发人员，我们自己的软件公司没有必要放弃自己善打的防守，而放弃后场去进攻海外。

软件，尤其是应用软件，其内涵着文化以及由文化驱动的人们的行为习惯，中国人做中国人的软件，当然具备先天优势。外国人都能看清这一点，大量招募中国的软件人员为他们开发进入中国市场的软件产品。而我们却想着放弃自己的优势项目，去欧美去争我们并不十分擅长的欧美需要的软件，给人家做软件工业的苦力。

由于印度走的是一条外包服务的路子，所以在印度国内需要的是大量软件实现的人员，也就是我们所说的软件蓝领，于是在印度国内也兴起大量的软件蓝领的教育。在中国也有所不同。中国是一个有巨大需求的市场。一个产业的发展，需求的把握和引导，中国更需要大量的软件金领和软件白领，中国需要大量的需求分析师和系统架构师。“宁做鸡头，不为凤尾”的传统文化是影响中国软件产业发展的一个肌瘤，中国软件的从业人员都需要彻底的职业教育，接受团队作业的训练，接受工程化的研发管理，按照标准化和流程化的模式组织软件生产。

这才是中国软件的出路，完全不同于印度模式的中国软件之路！

不可否认，在中国也有成功的以软件外包为主的软件企业，但是，一个企业的成功，几个企业的成功，都不能是确定一个国家产业发展模式的蓝本。